西门子2012校园招聘-了解西门子人，了解西门子, 你梦想启航的地方

anapple51 · 发表于 2011-10-11 16:32:15

西门子2012校园招聘-了解西门子人，了解西门子, 你梦想启航的地方

如果你已经毕业或即将毕业，你是否愿意加盟西门子，实现你的职业目标？我们总是在为我们遍布世界各地的1,640个分支机构，包括176个研发中心，寻找优秀的员工。如果你以优秀的成绩通过了毕业考试，并仍具有开放性思维和奇思妙想，你一定觉得西门子是开始你职业生涯的理想场所。

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了解西门子人，了解西门子, 你梦想启航的地方

细胞有活力，机体才会有活力，由2.5万人组成的大型跨国企业亦如是

每次新高管到岗，西门子都会依据英文名为他们取一个好听的中国名字。2010年7月，程美玮的上任释放了一个重要的战略信号，这位有着宽阔额头、极具科学家气质的金牌经理人，在退休后再度出山，他也成为在中国深耕139年的西门子聘请的首位华裔东北亚区及中国区总裁兼CEO。程美玮是他的本名。

与德国公司低调、平稳的风格如出一辙，程美玮履新西门子依然显得悄无声息，但这种低调行事的风格依然无法掩盖程美玮传奇般的职业生涯。2009年4月到当年年底，程美玮任福特汽车公司高级顾问，而由此上溯，在过去37年的职业生涯中，程美玮曾领导3家美国巨型企业——AT&T、通用电气、福特在中国市场开疆辟土。16年的中国经历，见证了跨国企业在中国推进本地化的历史进程。这些“中国”特质也正是西门子看重他的重要原因。

“从何时就确定要寻找一位中国人担任我们的领导，我相信这样的想法也许只存在于最高决策者的脑袋里，但是让西门子从一家德国企业转变为中国企业，逐步推进本地化进程已经变为现实。”西门子东北亚区企业传播部负责人许国祯表示。

现实确实极为鲜明，程美玮上任后不到3个月，公司三大业务领域中，东北亚区医疗业务总裁变成了吴文辉，能源业务总裁变为了姚振国，而许国祯自己也是一名深受中国文化影响的台湾人。在西门子中国区的“政治局”中，地地道道的东方面孔占据了绝对的主导地位。

虽然本地化的声音在此次变阵中被反复强调，但让西门子中国更中国却并非一朝一夕。从业务角度看，西门子早已经脱离了早期从国外进口产品到中国销售的阶段。在经历了中国制造与国外进口并行、中国制造而后进行出口，直至今天将中国作为设计、生产基地和销售中心。上个财年，中国已经时实现了55亿欧元的总营收。这样的历程足以让我们将这家老牌企业“德国”的成分在中国这个第二大市场逐渐隐去。

“我们可能比中国企业还要中国，因为他们很多企业的技术核心还是在国外的，而我们将原创的设计就放在了这里。西门子中国的16个研发中心完全可以开发出优秀的产品，且不仅仅针对中国市场，日后我们还会增加研究机构，让这里成为西门子全球的研发中心。”许国祯表示。

业务的本土化必然带来人才的本土化。如今，西门子中国的外国人在全部员工中的比例已经不到1％，一方面是从上至下的本土化推进，一方面是经历多年的发展，西门子中国已经培养了大批优秀的本土经理人，本土化也成为水到渠成之事。

尽管做生意总会有压箱底的机密，但是和大多数高管一样，程美玮也带来了自己的新官三把火。其中包括“以人为本”、“发展为先”和“品牌为重”。而人才一项恰恰被程美玮放在了首位，因为这才是企业竞争力的核心。

屈爽：西门子工作1年、工业业务领域、Sales100项目第九期学员
张宜培：西门子工作8年、工业业务领域、组织发展部项目经理、Sales100项目负责人

Sales100项目，屈爽最早还是从同学那里听说的。作为本科毕业后，工作两年再次读研究生的他来说，自己的同学已经早他两期成为了西门子工业领域Sales100项目的学员。

“在同学聚会的时候，早我一步到西门子的同学刚刚下班，他一身西装，谈吐得当，俨然已经完美地从学生转变为职场人。这是我想要的未来。”屈爽表示，“幸运的是，经过这个项目一年多的历练，我如今在别人的眼中也有了这样的蜕变，他们都感觉我的沟通能力更强了，而且所学的自动化专业知识也派上了用场。”在面对几个不错的offer时，西门子因为有这个Sales 100的项目，所以更吸引了屈爽的目光。

如今，这已经成为西门子中国一个颇为成熟的针对年轻人的项目，从2005年开始，至今已开展了10期，培养了300多名优秀的销售人员，人数占到工业业务领域销售团队的15％，覆盖全国60余个办公地点，一些早期学员甚至已经在企业中担任了管理职位，张宜培正是这个“Sales 100”项目的负责人，用她的话说“红旗插遍了全中国”。

这样的成绩源于西门子的前瞻性。6年前，工业产品销售感到人才匮乏，最主要的原因是，由于产品渠道下沉，地方城市急需销售人才，由于优秀人才普遍流向一线城市，各级省会城市招聘受阻，二三线城市显得更为艰难。但从业务角度看，二三线城市只是西门子征程的第一站，未来还会有更深入的市场需要开发。

表面看来，销售人员，尤其是中低端的销售，市场中相对来说并不紧俏，但是西门子并非简单销售某件产品，而是要为客户制定整套的解决方案。只有自动化相关专业的销售，才可能在专业技术和增值服务上，让客户有更好的体验。从竞争对手中挖人并不是西门子的第一选择。

“我们要培养自己的人才，发挥内部的力量，利用好工业自动化与驱动技术培训中心、管理学院和工程公司的资源，从技术到软性技巧，全面打造我们自己的人才。他们会有更扎实的专业技术知识和企业忠诚度。”张宜培表示。

Sales100项目因此应运而生。在近两年的培训中，公司会用半年多的时间向毕业生灌输西门子工业业务领域里14万种产品的相关知识并培养他们的沟通、谈判和演讲技巧等软性能力。更突出的亮点是他们的第二个阶段，让学生真正的进入西门子的某个工程公司进行项目轮岗学习。这也是他们所强调的“learning by doing”。

正是这个“做中学”让屈爽感到格外有趣。“我开始以为这个项目只是固定的上两年课程，后来发现，个人可以发挥的东西很多。除了接触工程，在兴趣上同样如此。比如，我自己很喜欢做一些视频，在和张宜培沟通后，我就为这个项目做了一些宣传品。这里可以让我有许多发挥。”

事实上，张宜培也在其中承受着巨大的挑战。“领导对这个项目的要求是，‘最重要的是质量。’”为了这个质量，她不仅要依据业务发展随时优化调整课程、不断运转项目，还要耐心的指导每个人的学习甚至生活。不久前，张宜培甚至向正在筹备婚礼的屈爽分享了一个详细的excel表格，告诉他要在婚礼上要关注哪些具体内容。这些额外工作在张宜培的眼中都是值得的，“不仅因为销售是我们的未来，年轻人对第一份工作的职场体验也关乎他们自己的成长，所以我不能疏忽每一个人，因为他们都是不同且优秀的。”

继Sales 100项目后，西门子中国工业业务领域在去年再次推出了R&D100项目，希望可以在新的领域对新人进行培养，建设更好的人才梯队，满足业务的持续发展。

刘思维：西门子工作6年、西门子研究院、项目经理

第一次到西门子面试，刘思维还以为自己走错了地方。“当时的研究院还只是技术部，在没搬进总部大院前临时租用了望京花园，外面看起来很朴素。”此前，刘思维心目中的西门子是“高端”的代名词，这不仅源于父母对西门子的了解，也因为中学时偶然在电视中看到的关于西门子的采访。“感觉办公环境很漂亮，这也是我在毕业后在西门子网站上投递简历的原因之一。”

好在走进去后，这个貌似简陋的办公楼内别有洞天。事实上，当时懵懂的刘思维还没有意识到，他自己的成长和西门子研究院的成长完全是同步进行的。2005年底，也就是刘思维加盟的同
年，西门子开始筹备成立中国研究院，如今，中国研究院也从当年的四五十人壮大到现在的340余人。表面看来，6年时间人员两次翻番，对发展迅速的西门子并不算奇迹，然而，对研究院来说，
每增加一个人，都并不容易。

西门子研究院院长徐亚丁曾表示，要建立一流的研究院，其中具有执行和思考能力的人寻找起来还算相对轻松，但要吸引那些有创造性思维、战略性眼光和前瞻愿景的人才就要下大力气。

在精尖人才相对匮乏的情况下，培养就成为领导者的首要工作。一方面，他们着力对现有研发人员进行管理学院的相关培训；一方面通过“创新教练”的管理模式，由经理人不断提问，从而引发员工的思考，让团队既有理论高度又有商业水准。刘思维就曾经遭到类似的挑战。

作为专业爱好者和技术达人，最初刘思维在提交某些研究方案时，会充分准备相关技术问题，但在汇报时，老板往往抛出的第一个问题是，“如果你认为自己的技术是世界第一，那么第二是
谁？在西门子的应用是什么？”

“一下子就把我问住了。”刘思维回忆说，“开始感觉很添堵，因为都是我们精心设计的项目，我们也自认为技术领先，领导却总问这些‘不相干’的。后来经过不断磨合，我们意识到，
要体现我们的价值，就要看其他部门对我们技术是否认可，换句话说，会不会买我们的技术。”如今，研究院的人都意识到，负责人在用这样的方式提醒团队，要学会将技术和商业相结合，创造
出真正对公司有价值的应用。

在西门子其他部门的眼中，研究院仿佛是世外桃源，但事实上，这里生产科学家、生产管理者也生产科学家管理者。既不想丢掉专业，又希望可以管理项目的刘思维，就有一条非常适合他的职业发展路径，即项目管理（PM）。“PM at 西门子”正是公司HR的一个重要项目，也是公司领导力框架三条线中，很重要的一部分

马子业：西门子工作7年、能源业务领域火力发电集团新技术部总经理

从2005年开始，马子业所在的一家小型合资公司遭遇了很多困难。虽然公司的技术非常先进，可以接到几亿元的项目，但因为企业实力有限，在实施中往往一拖再拖，客户怨声载道，投诉越来越多。也正是在那时，公司会被西门子收购的小道消息不胫而走，公司技术部负责人马子业既感到不安，又似乎看到了曙光。

“肯定会有不安的感觉，不知道自己被安排到什么位置，但同时也感到很开心，因为体会到了西门子的实力、规范化和相关的支持，项目执行的越来越顺畅。作为搞技术的人，这是我们最希望看到的。”

事实上，马子业和同事的不安，在半年内很快被打消了，他们发现，西门子没有大范围的调整组织结构，“只是将规范化的做法不断往里面引，没有像我们想象的那样全盘推翻业务流程。”马子业表示，这种渐进的变化，保证了业务和组织机构的平稳运转。也让他们这些被并购的人感到很安全。

磨合是必须要经历的过程。对马子业来说，管理上需要适应一些新的流程和管理要求。比如，西门子强调合规，而在之前的国有企业和小规模的合资企业，这并不是核心问题。项目上同样如
此，西门子有严格的合同谈判流程，有销售、法律、售后等人员进行相应的评估，每个人对自己的管理领域、工作内容和决策权限都有清晰的认识。

但是，管理的精细度和管理效率似乎有着天然的悖论。在如此明确的流程下，很容易丧失了以往小企业“短平快”的优势。但这在马子业看来，并非不可调和。“效率和当事人的决心相关，和流程是否冗长没有必然联系。我们认为重要而且正确的事情，就会不断推进，流程就不会成为核心问题。当员工对事件的重要性和正确性感觉模糊的时候，我作为领导就会帮助他进行判断，如果我自己也很犹豫，也会请教我的老板。”

虽然马子业在加盟西门子前，读过MBA，也领导了五六十人的团队，但是在这七年时间里，他感觉自己的管理能力还是有不小提升。这不仅要归功于个人年龄增长和实践中的历练，西门子完
善的人才培养体系也为此进行了强有力的助推。

对于中层领导者，在管理中难免沉迷于业务推进，而经常性的、有系统的培训不仅可以给他们提供良好的管理技能输入，还可以不断去提醒当事人，如何避免管理缺陷。技术出身的马子业是个追求完美，习惯直线思考的管理者，在工作中难免有些“暴脾气”，这些个性导致他以前惯用直接“指导”的方式对待自己的员工，没想到，一次在他认为的“指导”中，竟然激起了下属的强烈反应。

“这之后，我有了很多反思，可能我的处理方法确实有不当的地方，虽然这样的沟通，效率好像很高，但是在工作中的大部分时间，不需要管理者马上做出决策。对管理者的培训就会在类似的方面提醒我，要让当事人自己发现问题。现在，我在努力进行改变。其实经理人也是人，需要不断的进行提醒，否则容易发生过火的事情。”

anapple51 · 发表于 2011-10-19 11:32:45

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anapple51 · 发表于 2011-10-24 13:03:30

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